Особље Тецхопедиа, 2. августа 2017
Водич: Домаћин Ериц Каванагх разматра моделе процеса и моделирање података са Ким Брусхабер из ИДЕРА-е и Марком Мадсеном из Треће природе у овој епизоди Хот Тецхнологиес.
Тренутно нисте пријављени. Пријавите се или пријавите да бисте видели видео.
Ериц Каванагх: ОК даме и господо. Поново је четири сата по источном времену, а опет у среду, време је за топле технологије. Да, заиста, моје име је Ериц Каванагх. Бићу ваш домаћин данашњег веб семинара на коме ће учествовати двоје наших најдражих људи у послу: Ким Брусхабер из ИДЕРА и Марк Мадсен из Треће природе. „Употреба процесних модела за постизање пословних циљева.“ Разговараћемо о оптимизацији пословања и како заиста можете користити неке од тих технологија да прво схватите шта се дешава, а затим преправите шта радите и избегнете ствари попут отпуштања, избегавајте ствари попут сукоба, можда у вашем ланцу снабдевања или у вашим пословним процесима, ма где се налазили, о томе ћемо данас разговарати. Прво, чућемо се са Ким Брусхабер, а затим ћемо чути од Марка Мадсена. Тада ћемо имати неколико лепих потеза и напријед, и слободно ћемо вам послати питања. Не стиди се. Пошаљите питања путем компоненте К&А на вашој вебцаст конзоли или у прозору за ћаскање.
С тим што ћу гурнути овде први слајд за Ким и предаћу га. Ким, склони то.
Ким Брусхабер: Здраво. Дакле, почећу тако што ћу говорити о томе како можете користити неке своје пословне процесе за постизање својих циљева. Мислио сам да сам напредовао клизач - ево нас, можда је мало спор. Како би неко предузеће било успешно, мора се усредсредити на то како компанија зарађује новац, задржавајући клијенте и усрећујући тржиште, одржавајући трошкове што је могуће нижим, а потом испоручујући квалитетне производе и осигуравајући да информације које саберете буду поуздане. Које смо овде користили наше речи: раст прихода, задовољство корисника, ефикасно пословање, квалитет производа и података. А неки од кључних изазова за посао о коме ћемо данас разговарати укључују силосе у вашој организацији; шта је добро у њима, што је лоше у њима, јер нису сви силоси лоши. Како да избегнете отпуштање из свог процеса? Како можете смањити и отклонити недостатке у комуникацији и како можете смањити неефикасност у свом раду.
Дакле, прва врста силоса су силоси. А менталитети се стварају када одељења не желе да деле информације са другим одељењима у компанији. И док то може бити добро у случају осетљивих информација о којима би мало људи требало да зна - тако осетљивих података о спајању или информација о аквизицији или можда информација која није спремна да би продајни тим могао да нешто уради - у тим случајевима силоси могу бити стварно добар. Али може бити и лоше јер је проток информација ометен између група у организацији и то може проузроковати мноштво питања о којима ћемо овде расправљати у трену. Такође можете имати силосе који су подељени пословним циљевима и технолошким циљевима. Дакле, пословна страна куће проводи пуно времена гледајући РОИ и КПИ и ствари које су стварно фокусиране на посао, где на технологију, они заиста желе да погледају како ћу учинити да моји производи раде или како радим Да ли ћу донети своје услуге на тржиште? И зато што између две различите групе постоје врло различити циљеви, можете створити природни силос који ће се створити између њих две. А онда се пуно пута силоси могу поделити жаргоном. Дакле, речи које користите у свом свакодневном језику могу бити заиста збуњујуће за једну или другу групу, а овде сам ставио гомилу забавних малих ријечи које су релевантне за једну или другу страну зида. И то, наравно, ни не почиње да покрива спектар, али пуно пута те речи могу створити силос и створити поделу две различите групе људи, јер се у преводу информације изгубе. Дакле, постоје добри силоси за ваше пословање и покренућу неколико вредности које силоси могу донети организацији.
Тако могу да пруже структуру која запосленима омогућава да раде свој посао без страха или ометања. Дакле, ако имате своје људе који су у вашем силосу са којима морате свакодневно разговарати и обраћати се, то вам може омогућити да свој посао обављате ефикасније и ефикасније, без пуно прекида. Такође олакшава стручност у одређеним областима пословања. Дакле, ако се фино фокусирате на финансије и разговарате са другим људима који се баве финансијама, а све што радите по цео дан говорите о финансијама, онда то ствара заиста добар силос јер та група учи стручност у томе и они не морају бити одговорни за сазнање шта се догађа у продаји или шта се догађа у маркетингу или шта се дешава у операцијама. Такође убрзава комуникацију омогућавајући људима да говоре исти језик. Дакле, враћајући се на тај жаргон, пуно пута тај жаргон може бити заиста добра ствар јер омогућава људима да брже и ефикасније комуницирају. Такође задржава одговорност и одговорност унутар силоса. Тако да знате за шта сте одговорни у својој групи и задатке које требате да испуните и особу којој треба да се пријавите, а омогућава вам већу одговорност и већу одговорност, а не - и сигурно да силоси имају обрнуту страну од тога где одговорност може постати гадна. Али унутар самог силоса, то може створити више одговорности и одговорности. А онда такође подстиче осећај поноса и власништва. На тај начин можете да се осећате заиста добро у вези са послом који сте обавили на крају дана и о задацима које морате обавити, а све су то заиста добре ствари о силосу.
Али постоји кисела страна силоса, а силоси стварају неефикасност, снижавају морал, смањују продуктивност. И зато што је ово негативнија страна силоса, користит ћу неке моделе пословних процеса да прођем кроз разне тачке метака и објасним како можете превладати киселу страну силоса помоћу производа ИДЕРА Бусинесс Арцхитецт да вам покажем неки од ових примера.
Дакле, прво је да ствара неефикасности и сувишне процесе. Дакле, у овом примеру показујем да маркетиншка организација може имати низ задатака, а продајна организација има другачији сет задатака. И у овом случају, ако их пресликате, открит ћете да обојица имају задатак да квалификују водећу улогу. А кад то схватите, тада можете да водите конверзацијски разговор између две различите групе да бисте могли да откријете „Да ли је моје квалификовање за водство исто што и ваше квалификовање за вођство? Да ли подузимамо исте кораке и иста понашања? Или то значи нешто другачије између два различита силоса? ”А ако радите исте ствари, можете почети да га усмеравате и дајете одговорности различитим групама независно, а пословни процеси вам заиста могу помоћи да пресликате те ствари и идентификујте где имате такве проблеме.
Такође, када спајате компаније или ако спајате групе, процес спајања, добро, можете проћи и можете дефинисати свој поступак за различита понашања. И у овом примеру, компанија А има неко понашање, компанија Б има неко понашање и процес спајања преузима елементе А и Б, проналази најбоље праксе, а затим ствара нови процес који ће бити ефикасан у обе групе. Тако вам помаже да постанете ефикаснији, продуктивнији и да идентификујете боље праксе за своје пословање.
Поред тога, још једна кисела страна силоса је да може доћи до недостатака у комуникацији између одељења, о чему смо управо разговарали, где се сарадња не одвија, али треба да буде. Тако вам пословни процеси могу помоћи да идентификујете такве недостатке. Дакле, у овом примеру, продаја има процес, нови производ се пушта, а они излазе и они га продају. Али финансије могу имати додатни процес у којем требају ући и ажурирати цијене производа након пуштања производа. Ако продаја о томе не зна, они би и даље могли да постигну договор са старим ценама производа, а када дође до тачке када финансије почињу да преиспитују уговор и одобравају уговор, онда долази до много сукоба и пуно мора се десити да се вратите купцу и поново подесите. А ако сте кренули и дијаграмирали свој процес, знаћете то унапред и у њега ћете моћи да уклопите како би продаја знала „Морам да сачекам док не добијем та ажурирања цена производа пре него што почнем да разговарам са новим купцима о производ. “
У овом примеру, БПМН2 има дијаграм разговора који вам омогућава да можете да разговарате између различитих одељења и идентификујете места предаје између њих. А ово је веома корисно за смањење отпуштања радника и такође омогућава већу одговорност и одговорност између одељења. Дакле, можете рећи: „У реду, тако да продаја и продаја морају заједно да раде на одобравању посла.“ И обојица могу решити своје комаде и оно на шта се ослањају. Али одељење за финансије не мора нужно да буде укључено у то одобрење и они знају да на основу овог дијаграма који стоји овде пише ко је одговоран у различитим одељењима која морају заједно да сарађују да би то постигла.
Уз то, могу се појавити и лоши процеси који не користе компанији. Дакле, када пролазите кроз ваше пословне процесе, можда ћете препознати да неко ради нешто што вам се свиђа: "Заправо не разумем колико је то ефикасно или како то постиже циљ." Дакле, даћу вам мало примери тога. Тако да ће у овом случају производ можда проћи и они ће направити ново издање. Они одлазе, испоручују захтеве, развојни тим почиње радити на тим захтевима, али након што тим производа почне да разговара са купцима, ми се онда враћамо и одлучујемо да их ревидирамо. А то би било веома, веома разарајуће да би се развојни тим морао вратити и ревидирати захтеве након што су већ у току за израду тих ставки. За производ, они можда чак и не размишљају о нечему таквом. Они су једноставно попут: „Ох, добио сам неке нове податке и сад ми требају ове ствари.“ А ако не разговарају са развојним тимом, они неће заиста разумети колики утицај може имати на каснијег опсега или испоруке производа. Дакле, дијаграмирање ових врста комада може вам помоћи да се силос разбије и омогући вам да разумете који елементи су корисни за ваш процес и који су штетни процеси.
Такође може доћи до умножавања имовине и ресурса, а то је велика ствар када компаније покушавају да их смање. Дакле, у овом случају сам направио својеврсни дијаграм групирања где сам идентификовао различите апликације и извештаје који се морају произвести и различите играче који су повезани. А кад почнете постављати све ове ствари, у овом примеру сам дао дупликацију алата за уређивање и алата за праћење позива и ко их користи. И тако можете почети са схватањем, јер ће много пута независни силоси доносити ове одлуке свом тиму и не морају нужно размишљати о чињеници да би и шири тим у целини могао да користи тај уговор о лиценцирању и направи га јефтиније и исплативије за све алате који се користе у организацији. Поред тога, дијаграми пословних процеса могу бити од велике користи за препознавање ко је одговоран за које информације и када. И тако у овом случају имам управнике података који су рекли: "У реду, то су људи који су одговорни за све ове податке и ево табела које су одговорни за обраду." И не дајте ове информације другима људи, ово је заиста важно у подручју у којем постоје осјетљиве информације попут медицинске евиденције или финансијских података или сличних елемената које је потребно сакрити само неколико људи. Тако можете да помогнете да то идентификујете, што онда омогућава људима из других организација да немају приступ тим информацијама и да их осигурају и знају где ваше информације иду.
Уз то, пошто мало говоримо о подацима, силоси такође могу створити лош квалитет података и недоследност података. У овом случају, користио сам пословни процес да бих помогао тиму за податке да схвати када је купац нови купац или када га ажурирате. Тако можете проћи кроз дијаграме и одредити тачке одлучивања, а пословна страна која разуме правила пословања може лако разговарати са техничком страном која мора да примењује ова правила и зна када се морају понашати одређена понашања. У овом примјеру говори се о одређивању дупликата података. Дакле, ако имате малопродају и имате веб купца и продајете производе, можда имате потпуно различите системе који покушавају да прикупе исте информације. А ако покушавате да дуплицирате своје податке и идентификујете ко су заиста ваши купци, дијаграми пословних процеса могу вам заиста помоћи да то схватите и кажете: „Ох, у овом случају се бавимо и наруџбом и у овом случају обојица се бавимо финансијама "и моћи ћемо да пресликавамо те информације тако да буду много јасније, тако да немате такве дупликате у подацима и можете да смањите вишкове и смањите недостатке и повећате квалитет ваших података.
Дакле, додатне предности од добрих пословних процеса су у томе што запослени могу да препознају проблеме на почетку када је промене лакше имплементирати. Ово се посебно односи на сложене процесе података, ако можете да направите анализу унапред и дизајнирате све тимове који су укључени у разговор, тада ће процеси тећи много мирније и људи ће моћи боље реаговати на почетку насупрот ако сте већ у процесу. Нови запосленици се укрцавају брже јер могу кренути и могу да прегледају ове пословне процесе и разумеју задатке које требају да испуне и где су места предавања и са ким треба да разговарају због различитих ствари. А одлуке се могу доносити у реалном времену преко вишефункционалних тимова. Ако обојица цртате ове дијаграме пословних процеса заједно, можете да пронађете ове тачке тамо где је снаг у процесу и да будете у могућности да разговарамо о томе и схватите који је најбољи поступак за вас двоје и где је најбоља примопредаја. бодова и ко су најбољи људи који раде сваки од различитих задатака које је потребно испунити.
Дакле, неколико савета за разбијање силоса ради пословног успеха и успеха да постигнете своје циљеве: Први је да пословне процесе усмерите на свог купца, своје производе или услуге - не на појединачна одељења. Тако ће пуно пута људи пожелети да у оквиру својих одељења саставе своју појединачну контролну листу. Али ако уместо тога посматрате посао у целини и циљеве које посао покушава да постигнете, можете почети да видите где ствари испадају и кажете: „Да ли ми ови процеси помажу да дођем до свог циља? Или су додатни процеси или ометања у процесу и постизању циља? “Требали бисте потрошити више времена разговарајући о местима на којима се процеси повезују. Као у оном дијаграму разговора у којем имате пуно бодова, потребно је потрошити више времена разговарајући о томе и осигуравајући да информација правилно тече кроз различите силосе.
Можете објединити своје запослене тако што ћете у процесу показати ствари за које су одговорни и како то утиче на компанију у целини. А то људима даје много више смисла за сусрет, ка циљу. Такође можете сарађивати са запосленима тако да они имају утицаја на процес који утиче на њихову улогу и посао, јер ако се све одлуке донесу на врху приликом дизајнирања процеса, појединци који обављају посао видеће пропуштене кораке и комади који недостају и моћи ће да разговарају о њима. А ако сурађујете са свим запосленима када цртате те процесе, почињете да схватите те особе и јесу ли то стварне ствари које би требале бити у процесу или не. А онда још један савет за разбијање силоса је да редовно ажурирате своје процесе да би одражавали променљиве потребе и циљеве организације, јер су циљеви и процеси веома течни и можда ћете пронаћи бољу најбољу праксу. Можда ћете пронаћи нове начине на које желите да радите ствари и на тај начин да редовно ажурирате те информације могу заиста помоћи организацији. И повратак на плочу за цртање с тим вишефункционалним тимовима заиста може помоћи у разбијању силоса и отварању комуникације међу вашим тимом. Дакле, то су дијапозитиви које сам припремио.
Ериц Каванагх: У реду. Дај да га предајем неуништивом Марку Мадсену. Сад имате под, однесите га. И људи, немојте се стидети, постављајте своја питања. Овде имамо стручњаке. Марк, све си ти.
Марк Мадсен: У реду, хвала Ериц. Оно што сте управо чули односило се на моделирање процеса и процеса и како се то примењује. А онда сам из своје перспективе, долазећи са аналитичке стране куће, много користио пословни процес као начине објашњавања и разумевања. Сада, када размишљате о аналитикама, а посебно сада када говоримо о машинском учењу и другим стварима поред БИ-а, то још увек посматра широки део тржишта, некако, мислим, погрешно. Што је, ви шаљете аналитичаре попут рудара злата и они журе у податке и они провирују около и проналазе неке златне златице и доносе ове драгоцене ствари у организацију, а затим сви живе срећно после. Или, барем аналитичар, има плату са шест цифара, јер то теоретски сви научници дају.
Али стварност је много другачија. Реалност је да треба инфраструктуру и посао, а треба циљеве и правац и разумевање пословања. А те ствари, од њих се захтева да заиста разумеју како приступити проблемима, како моделирати проблеме и како да се реше. И тако, ова идеја да можете бацити неке податке и неку технологију и неке паметне људе на проблем без разумевања контекста, посебно контекста процеса у којем ћемо га применити, је у великој мери мит на исти начин као и већина о златној журби био је мит и у ствари већина тих људи је отишла кући у банкрот.
Постоји такође још један аспект ове апликације аналитике у послу, да ли је та идеја да су то сви подаци испод стакла, зар не? То ће некако аналитичари или алгоритми прикрити податке и бациће их на екран пред неким. Али проблем је у томе што имамо толико података и можете направити толико различитих ствари аналитиком да је лако савладати људе. А онда имате секундарни проблем који гласи: „Имам толико података и имам толико ствари, на које да обратим пажњу? И како и зашто обраћам пажњу на те ствари? "И то је заиста суштина многих проблема у окружењима до те мере да морамо поново да захтевамо стручњаке да потврде које информације се приказују коме и тако, до сада. од приступа подацима за самопослуживање и надзорним плочама за самопослуживање, на крају се ослоните на различите стручњаке који ће вам помоћи да схватите шта се дешава у тим вражјим стварима.
А ако говоримо о томе где се будућност креће, посебно са много напреднијим аналитикама, али приступа машинском учењу, АИ у послу, све ове ствари, па и око тога има пуно прешироке везе. Има пуно стварности и велики део тога је уграђен. У ствари, савремена ренесанса у томе настала је укључивањем у процес. Дакле, узимање процеса који су аутоматизовани или аутоматизовани, на пример основна идеја механизама препорука у малопродаји на веб локацијама за е-трговину или на вестима или на музичким веб локацијама је једноставна апликација или алгоритам за задатак који је некада био задатак оријентисан на људе. . Шта мислите, шта ће се људима свидети у вези са питањем и планер робе или особа која смисли шта би требало да буде унакрсна продаја или нека продаја треба да се заснива на претходним подацима, они би то прекрили и онда то пробушили у систем, а онда би се њиме бавили или маркетинг или трговачки рад или нека интернетска апликација. А онда се уклопила. Док радите ствари, машина посматра шта радите и усавршава и стално представља нове, а то је уграђена аналитика. Седи тамо у процесу. А ако заиста желите знати где иде много будућности овог дела, то је ту. Није много помоћи људима радећи софистицираније анализе. То је добијањем ефикасности кроз много шири део посла.
И тако, када посматрате ствари попут пословне интелигенције, одакле долази много тржишта података и анализа, постојали су статистичари пре него што је БИ заиста омогућио многим људима да раде много ствари без статистике, без ичега другог, фокусирање искључиво на податке. Проблем је био што је фокусирањем искључиво на податке изоставио велики контекст. Дакле, оно што вам недостаје је како се сви ти подаци, како се односе све ове метрике. Ако размишљате о томе шта се налази на контролној табли, имаћете неке бар-графиконе, можда граф, табелу бројева. Видећете гомилу мјерних података појединачно или заједно и заправо не видите како се односе. Замислите да сте нешто ново и ако уђете, можете погледати контролну таблу и нећете правити главе ни репове ни на једном од бројева, јер вам сами бројеви ништа не говоре јер не имају контекст. Тако да може да прикаже број у црвеној боји, али само мењање другог броја повлачењем неке друге полуге може учинити ово боље или лошим. Како се те ствари односе? То је контекст који се губи у пословној интелигенцији и складиштењу података и дизајну надзорне плоче јер моделирате податке, а не обрађујете. А то је основни аспект да изградите поновљивост око података, а то радите тако што истискујете већину процеса, фокусирајући се на метрике које настају из необрађених података.
Дакле, овај екран нам показује шта је, у ствари, контролна табла о процесу тестирања у лабораторији. Постоји апликација звана Алтософт која на овај начин ради БИ. Дакле, оно што гледате јесте да видите како се процес и подаци не раздвајају, већ поново састављају. Као да је то раздвајање било вештачко и учињено је зато што смо апстрахирали податке, убацили их у базе података и на њему изградили интерфејсе. Тако обично имате две метрике; имате ствари попут броја наручених тестова, што је прва кутија у овом току, а последња кутија би била број испуњених и пријављених тестова. И тако бисте имали ове две метрике; ставили бисте их на контролну таблу и могли бисте приметити да један знатно заостаје за другим. Или можда имате трећу метрику која се прерађује.
Дакле, ако радите лабораторијске тестове у болници, има пуно тестова. Многи од њих су хитни јер долазе пред оперативне захвате или излазе из одјељења критичне неге или неке друге ствари. Дакле, имате процесе на месту где их лекари наручују, они одлазе у лабораторију, лабораторија има поступак обележавања да су примљени, они су заказани, они ће завршити, они ће проћи кроз опрема. Понекад ако предуго седе около, јер је лабораторија подупрта, целокупна опрема је заузета, треба их прерадити. Понекад резултати нису валидни. Понекад ствари попут узорака крви не могу седети дуже од 30 минута или долази до кварова у узорцима и тада морате други пут да одете и узмете крв, што нешто не желите да радите људима . Дакле, то значи да у неким лабораторијским тестовима заправо постоје приоритети у односу на друге, на основу њихове пропадљивости. Дакле, у лабораторији се догађају и друге ствари и желите да избегнете те проблеме поновне обраде ако је то уопште могуће. Али не можете стварно видети ток тестова кроз различите ствари, јер је БИ обично само о протоку у збирном метричком смислу. И тако вам ово сучеље приказује податке у прилогу процеса, тако да можете видети колико их је ушло, колико их је примљено, колико се дешава у било којем тренутку. Претпостављам да није демо приказ уживо, тако да не можете детаљно прегледати детаље процеса и метрике која се догађају унутра, шта се дешава са шаржирањем или прерадом. Али то вам даје много бољи поглед, па особа која бар разуме лабораторију може да погледа ово и да види шта се дешава, за разлику од гомиле графова и метрика на једном екрану. И тако процес много помаже на страни дизајна интерфејса, он не крије контекст.
Процес долази и у другим областима. Заиста, када говорите о БИ-у и складиштењу података, пре него што уђемо у напреднију аналитику, говорите о томе да радите једну од две ствари: Или говорите о анализи онога што се дешава у неком процесу, а затим делујете на то, или анализираш процес и затим га мењаш. Дакле, стандардна врста употребе информација за организацију је да се надгледају ситуације - то раде ваше надзорне табле и извештаји о вашем најбољем 10 и доњем 20. Све су то једноставни алати за праћење који омогућују људима да виде оно што требају да виде и траже одступања. На контролној табли може бити семафора, можда је извештај са дна 20, што је у суштини извештај о одступању који показује најгоре обављање нечега. А онда анализирате те ствари, тако да гледате друге податке, гледате и друге ствари. Можда се детаљније позабавите анализом и погледате узроке. Можда већ имате осећај за то и прескочите право у акцију. Често се једноставнијим и разумљивијим процесима управо то догађа. Видите проблем, знате шта се догађа, доносите одлуку и подузимате акцију. Обично је то унутар петље процеса на дну, имате САП, има те ствари, видите је на складишту у продавници, тако да повећавате налог за куповину за следећи круг допуне и готови сте.
Није се догодило ништа посебно, али други пут раније нисте видели проблем па морате да анализирате узроке тако да заиста морате да копате по ономе што се догађа. Обично у том тренутку када почнете да анализирате узрок, морате да разумете поступак јер је ово проблем који нисте видели раније, па је изван граница нормалног процеса, свакодневног који је уграђен у наших ОЛТП система и сада имате нешто што захтева мало критичког размишљања. Захтева више контекста јер имате скуп проблема и скуп могућих узрока које морате да уклоните. Морате размислити о томе, анализирати и прикупити нове информације, а затим променити процес. То се дешава зато што смо нешто урадили. Можда нисмо ускладили наше маркетиншке кампање са нашим процесима допуне, па нам понестаје залиха. Надамо се да се то не дешава у малопродаји, али доста трговаца је имало ове проблеме приликом првог успостављања БИ-а и складиштења података.
Сада, често каузална анализа укључује статистику и друге тешке анализе од гледања очију неколико бројева, али тада прелазите на други део, а то је да мењате процес. Да ли мењате измене на правом месту? Да ли разумете где да извршите те промене процеса? Да ли подаци потврђују вашу интуицију или вашу анализу о томе шта ће се догодити након те промене? На које друге процесе утиче? На које ће друге утицаје утицати други бројеви на инструмент табли на које обратите пажњу? Вероватно ћете прикупљати нове податке које ћете унети у циклус праћења. Дакле, процес је заправо својствен разумевању на ширем нивоу док предузимате акције и радите ствари. А БИ свет често претпоставља линеарну узрочност. У ствари, већина школа менаџмента је заиста лоша у подучавању људи како да граде управљање перформансама и метрике перформанси око пословања, јер претпостављају равно погледе. А праволинијски погледи су заузврат појачани једноставним БИ извештавањем и јединственом метричком врстом извештавања коју подвлачите јер не разуме поступак како ствари утичу на друге ствари.
На тај начин можете да користите моделе процеса не само као моделе пословних процеса, већ такође можете да примените динамику система. Можете да примените моделе процеса и да их употребљавате на исти начин да разумете како се метрике међусобно односе. Дакле, у правоцртном приказу попут овог дијаграма - извињавам се, заборавио сам ставити референцу на папир из којег је био, стари је из осамдесетих, само се ради о динамици система и како се ствари претпостављају и како заиста јесу. Дакле, профитабилност увек претпоставља да ћемо, ако квалитету учинимо бољом од профитабилности, некако побољшати. Или ће можда погоршати јер да бисте побољшали квалитет морате потрошити више новца и то смањује профитабилност. Дакле, на тој стрелици може бити негатива. Или како вођство или како усклађивање различитих силоса у организацији или процесу доводи до веће профитабилности или смањења трошкова. Увек постоје фактори и идеја је да ће било која од тих метрика на левој страни утицати на ту метрику са десне стране и све је линеарно.
Дијаграм са десне стране показује много бољи пример. Показује шта се овде стварно дешава, а оно што се заиста догађа је да можете да промените квалитет производа, али постоји повратна спрега између, рецимо, квалитета производа и структуре трошкова што повећава структуру трошкова која смањује профитабилност, чак и истовремено такође смањује трошкове поправка гаранције. И тако математика иза овога постаје мало нејасна јер можете нешто поправити снижавањем трошкова, али смањујете квалитет производа што смањује задовољство што смањује продају и повећава трошкове гаранције.
Или бисте могли учинити обрнуто. И зато морате пажљивије моделирати шта ће се догодити док промените било коју од ових ствари. И тако ће ваше метрике о левим стварима саме по себи утицати и на то како ћете променити те ствари, полуге које повлачите у послу или ваша прилагођавања пословном процесу или пракси, утицати на њих. И тако процес преузима централну улогу где смо дуго времена градили врло једноставне ствари.
И тако, следећа ствар је да погледате како сами процеси међусобно делују. Ако узмете онај ранији дијаграм који сте имали, а ви реците да нешто промените, заиста треба да погледате како процеси утичу, јер промена овде води до нечега тамо, па овај дијаграм из претходне презентације о томе како се промене у маркетингу и промене Податци у маркетингу са тим заостајањем, оно што се догађа у продаји су акције које заостају, што значи да ваша акција може доћи прерано или прекасно да би ишта користило, па се исплати схватити како се утицаји у једном процесу манифестују у другом процесу, јер све увек непосредан кроз процес.
Дакле, оно што имате тада је само пуно сложености у послу и врло често то нисмо схватили. Нисмо то схватили када смо радили на статистичким пројектима, на пројектима машинског учења, БИ пројектима, па сада говорите о убризгавању, рецимо, машинском учењу у водећи процес бодовања за маркетинг и продају где вам помаже да квалификујете потенцијалне понуде, који утиче на ове две жуте кутије овде. Па тај поступак бодовања олова који се негде догоди ће утицати на обоје. И тако ће проузроковати поновну калибрацију или промену ова два процеса. Ако сте ушли у то са идејом да је та ствар о оцењивању водећих проблема маркетиншки проблем, а ми ћемо ангажовати научника података и они ће да саставе овај алгоритам за оцењивање олова за нас, то ће урадити ове ствари, боље квалификујте наше предности и одредите приоритете. Како то утиче на продају? Да ли се примењује на правом месту? Можда треба да видите шта се дешава у тим процесима јер се обоје морају променити. То није чисто маркетиншки пројекат. И то је смисао много аналитике да је у ствари контекст и утицаји много светлији, а опсег се повећава, постаје већи и много савијанији.
А проблеме можете сагледати на више различитих нивоа. Дакле, у почетку гледате на то у контексту маркетиншког проблема, а затим кажете: „Ох, добро то заправо утиче на маркетинг и продају. Али овај пројекат сам по себи има утицај на ИТ, тако да постоји ИТ угао тога, што подразумева да морамо радити и друге ствари и успут ће то модификовати САП, што значи да имамо и други утицај овог процеса. "И тако границе сложености ће варирати и ниво анализе, јер процес није искључиво праведан, "Погледајте овај процес" или "Погледајте како та два процеса међусобно делују." Ако сте извршни директор и правите тактику много вишег реда или стратешке одлуке, морате да видите још веће слике. Дакле, ово је дијаграм ланца вриједности, један од мојих омиљених, али то је поступак прављења сира од фарме до малопродаје. Значи, на крајњој левој страни видите фарме, а на десној страни видите трговце, а између њих имате превоз који се креће физичком робом, у основи млеком и маслацем, премешта млечне производе до разних фабрика које прелази на постројења за прераду која се пребацује на дистрибутере и постројења за прераду и паковање и све ове различите ствари. А то је у суштини ланац снабдевања који иде од производње до потрошње.
А оно што видите црвено и зелено горе горе, заправо је страна података у интеракцији процеса између компанија, јер ово је ланац вредности не за једну компанију, већ за индустрију, мада је то заправо било за неко предузеће. Ставили бисте себе у овако нешто и пресликали ово, а постоји много различитих ланаца и система вредности, мапирање вредности које сежу у Портер, мислим, крајем седамдесетих / почетком осамдесетих. Али идеја је да овде постоји процес и те црвене ствари су сви токови информација из једне компаније или једног скупа операција у ланцу снабдевања до другог. А то подразумева да један процес у једној организацији делује у интеракцији са другим процесом у другој организацији. И тако су проток процеса и проток података оба важни и оба би требало да буду видљива у смислу документовања онога што се дешава и разумевања онога што се догађа и размишљања о томе, јер тада можете доћи и рећи: „Па, шта ако бих аплицирао АИ на мој процес овде и променио сам начин на који сам урадио ово покварљиво управљање да бих смањио чињеницу да у транзиту или у чекаоницама и дистрибутивним објектима производи иду лоше. “И тако радим прилагођавања логистике и ланаца снабдевања, али то не утиче само на мене, али узводне и низводне добављаче. Утјече на моје процесе и има проток информација на који ће утјецати, па ће вам тај процес помоћи да размислите о томе како ће то функционирати и на кога ћете утицати и на кога треба да се бавите. И тако се заиста не односи на аналитичара или БИ особу или научника о подацима, већ се односи и на менаџере који морају да користе ове ствари.
Као конкретнији пример управо ћу овде бавити једну врло једноставну ствар о маркетингу, јер мислим да много људи има прилично интуитивно схватање основа онлајн маркетинга. Мислим да су сви у неком или већем времену вероватно видели обавезни дијаграм тока на коме постоји публика људи. Маркетинг се не односи само на оглашавање. Ради се о многим стварима, али на самом почетку тога се јасно каже. Обавестите људе о вашем производу или услузи. Огласите се за ту публику да бисте створили перспективе и тако публика некако сузила изгледе, људе који би могли бити заинтересовани за ваш производ. А кад су спецификације производа довољно квалификоване, оне постају прилика. Они постају продајне могућности. Тако да је сваки од вас на овој вебцаст потенцијална маркетиншка прилика за људе који плаћају овај вебцаст, јер у ствари покушавају да пронађу квалификоване клијенте. Стога се надају да ће се те продајне могућности претворити у потенцијалне купце - стварне људе који су заинтересовани за производ или услугу који желе ову ствар, који желе да је имају, и наравно ако нешто купите или поклоните или урадите све што је то то радите - ово се односи једнако на непрофитна средства. Могу постати купац, донатор. А онда, знате, надамо се да је нада за маркетинг маркетинг да ћете постати заговорници, зар не? Тако да увек постоје ствари попут промоторских мерења које можете да изградите о маркетингу од уста до уста и како срећни купци остављају усмену реч да би другима рекли о томе, што допире до публике не кроз формалне маркетиншке канале и ствара више перспективе, могућности, водећи купци и тако креће циклус.
Дакле, то је основни ток, сви виде да ако радите било коју врсту рада, веб аналитика ради, видећете ствари попут конверзијских карата, зар не? Ово је класична БИ ствар, овде видите стопу конверзије, која је овде једноставно прелазак из једне фазе у другу. Дакле, велика масовна публика коју заправо не познајете, јер само покривате рекламиране перспективе, надамо се да људи које можда познајете можда знају нешто о две идентификоване могућности, перспективним људима, компанијама које знате о којима онда пређу другу границу. Тако ћете имати различите кампање. Наведите људе да кликну на банере и назовите људе да присуствују овој веб емисији. Наведите људе да нешто ураде, а сваки од њих има стопу конверзије - тако и број људи којем се обратите и број људи који стварно предузму акцију коју желите. Тако ће велики број стопа конверзије који се типично користе на мрежи бити уравнотежен између, рецимо, једног и пет процената, зависно од индустрије и врсте ствари коју радите. Дакле, имаћете гомилу метрика.
У овом случају приказујем типичну врсту аналитике, где су странице посећивале или која је стопа напуштања почетне странице. Али то је јединствена метрика и људи то гледају и мере ствари од њих, али они заиста нису тако корисни. Оно што се догађа је да један до пет процената - а што се тиче много интернетског оглашавања - износи отприлике један до два процента ако имате среће. Ово је прави контекст, зар не? Сви други који се у том тренутку нису претворили у ту ствар и та ситна црта на дну даје вам много реалнију слику од ове графиконе. Али, стварно оно што сам вам показао раније са тим лијамским дијаграмом требало би да изгледа овако нешто, зар не? Стопа биланса, који би били људи који се појаве на веб локацијама или на мобилним веб локацијама и одлазе одмах, зар не? Једноставно их није занимало. Онда су људи који су се мало заглавили, а ту су и људи који су заглавили мало више, можда кликнули, можда се регистровали, можда учинили нешто. То је заправо из анализе малопродаје; Ја сам радио тамо где имате цене колица, па је напуштена стопа, испунила образац и отишла, почела да донирам новац и отишла, почела да потпишем петицију и отишла, ставила нешто у корпу за куповину и отишла. Стварно бисте требали графиковати све ове ствари, али знате шта видите овде, видите метрику за сваку од тих ствари. И свака од тих метрика, ако се вратим на ток, је прелазак са једне тачке на другу.
То су заправо метрике усклађене са процесима. А ако, наравно, желите ствари мало закомпликовати, открит ћете да у ствари постоји пуно канала, зар не? Јер маркетинг је веома сложен вид комуникационих канала. Ту су старе ствари, радио, телевизор, штампа и штампа нису само часописи и новине, то су округлице које добијате у поштанском сандучићу, то су оне ситне досадне карте које упадају у часописе или се убацују у вашу пошту. Они су карте и летаци и ствари које вам уручују на улици. И наравно, ту је и мобилни канал који је у основи још један мрежни канал, али суптилно је другачији. Игре су заправо маркетиншки канал. Филмови и медији су заправо маркетиншки канали. Кад год видите бренд унутар филмске сцене, неко је за то плаћен. А онда сам управо прекинуо интернет овде, имате вашу веб локацију, маркетинг путем е-поште који је и даље веома популаран, интерактивни систем говорног одговора - досадни системи додирних тонова када назовете корисничку подршку и не можете да се пробијете. Много различитих друштвених мрежа.
Тако да се свака од њих заузврат разграђује на многе друге ствари попут друштвених ствари. Набавили сте Фацебоок и Твиттер и Инстаграм и још 100 ствари. И тако свака од њих има свој маркетиншки процес, свој начин избора како се ангажовати, како потрошити, шта трошите, шта ћете радити, како ћете то радити и како ти ћеш мерити. Сваки од њих има поступак. Дакле, Фацебоок маркетинг се разликује од Твиттер маркетинга разликује се од Инстаграм маркетинга разликује од маркетинга. Што значи да ће свака од њих имати сличне - вероватно сличне, али нешто другачије - ствари и можда различите људе који се баве њима. Сваки од њих има поступак. Дакле, количина процеса испод ових метрика је заправо врло дубока и они утичу једни на друге. Радећи једну ствар утичете на друге ствари и та интеракција је веома корисна и лепа за видјети у дијаграмима процеса.
Остали концепти лијака сувише су уски јер се обично одсечу у тренутку када људи постану купци. Обично тада маркетинг каже, "Наш посао се завршава." Врло мало људи схвата да је прави маркетиншки посао генерисање купаца на продају. И тако га треба мерити све до крајње тачке. И након што је купац стечен, други део маркетинга који људи изван маркетинга обично не знају, је да то није само аквизиција, већ управљање животним циклусом купаца. Али то је обично другачији силос. Као што је Ким говорио раније, имамо силосе и бригу о купцима и гарантну подршку, а све ове друге ствари обично се раде у различитим одељењима или различитим одељењима унутар маркетинга у њиховим сопственим силосима. Али морате да видите преко њих. Морате да видите процес који храни ствари кроз, кроз и ван. А врућа тема од - рецимо, пре пет до 10 година, али и дан-данас - односи се на 360 корисника и корисничко искуство и управљање искуством са клијентима. Па, купци доживљавају организацију кроз многе додирне тачке од аквизиције кроз подршку, тако да можете имати сјајна искуства на страни маркетинга и продаје, као и ужасну услугу и никада се не вратити. Или можете имати страшно искуство продаје, не купујте производ, али одлучите да је то крај без обзира колико је услуга добра. И тако проширује поглед на процес у контексту у којем гледате метрике.
И тако је разумевање процеса у хоризонтали, кроз одељења, преко различитих видова пословања важно, а не само унутра. И један од изазова, као што је БИ, складиштење података или практичари науке података, је тај што се подаци сеце због тих силоса. Системи за аутоматизацију маркетинга управљају предњим крајем; постоје мрежни маркетинг системи; системи за аутоматизацију продаје баве се средњим деловима након што су преведени у црева САП или Орацле ОЛТП система. Онда су различите ствари, и наравно, бизнис центра за позиве често се одваја од било којег од ових делова, а затим морате све то да спајате заједно, па вам дијаграми процеса помажу да разумете како се сви системи међусобно односе, што такође помаже ви као БИ подаци или практичари науке о подацима о стамбеном збрињавању схватите који подаци иду где и како и зашто. Тако да лично користим дијаграме процеса на многим различитим местима унутар ових аналитичких пројеката, јер вам помажу да пресликате и разумете захтеве за подацима, као и да обавите посао. Као што смо видели раније, постоје места на којима модели процеса користе податке видљивим. Они користе податке о продаји и маркетингу и ко је власник којих података и где се ти подаци виде и где се преклапају. Они вам такође помажу да схватите због локације људи и одељења у дијаграмима процеса рада, ко ради и шта је заправо власник процеса тих података. Тако можете видети ко је власник финансијских података, ко је власник здравствених података, ко је одговоран за те ствари. А понекад је то корисно када видите метрике и постоји јаз између два процеса и постоји пренос података између та два процеса и постоји особа са сваке стране која је вероватно одговорна или за узводне или за ниже податке и требате да пронађете њих. Или можете отићи на мапе процеса и видети ове ствари.
Дакле, модел процеса може вам помоћи да то буде видљиво и да те ствари можете искористити у својим пројектима. И знате, како се радујемо, пуно онога о чему сам у почетку причао око БИ-а и аналитике, па чак и неке науке о подацима, аспекте ствари на површном нивоу, они се баве анализом основног процеса и метрика . Али друга ствар коју можете да урадите, осим уметања аналитике у процесе или анализе процеса и њихове промене, јесте израда симулација. Стари начин израде симулатора, начин на који смо то некада радили јесте да сте добили паметне, математичке људе, они су градили моделе који би симулирали систем, обично разумевањем процеса у том систему. Али постоји још један начин да то учините, а то је да се схвати нешто од тога и затим унесе у њега податке. Изградили сте симулатор, он каже да ради на овај начин, имате све ове податке. Требали бисте бити у могућности пресликати те податке у ту симулацију и видјети да ли је ваша симулација срање или је добра. И тако можете почети да правите симулације процеса или интерактивни процес, што је врло тешко учинити.
Анализом и уношењем података у својеврсне црне кутије - постоје модели симулације црне кутије и беле кутије које можете конструисати и тако да потврдите симулације - можете их користити за прављење симулација; можете радити више занимљивих ствари и то је заиста велики део тамо где иде будућност. То и нешто што постоји већ добру деценију или тако нешто, што је и сама аутоматизација одлука - а то је да узмете врло рутинске ствари које људи раде на тај начин, да само трошите време, знате, притискајући тастере за - и почнете да урадите аутоматизацију одлука, а неке школе то називају „сложеном обрадом догађаја.“ Али знате да су то други угао убризгавања доношења одлука и аналитике у процес, што значи да вам је потребно дијаграмирати те процесе да бисте видели како и где се та пракса може применити .
И на крају, скоро никада нисмо претворили моделирање процеса у оно што радимо, а то је доношење одлука користећи информације. И то је једно од подручја којим аутоматизација одлука и ЦЕП заправо помало раде. Али ја сам то мало учинио у смислу истраживања око одлучивања и то је, кроз који је човек прошао да би донео одлуке о одређеној ствари? Дакле, то би могло бити трговачко трговање, можда маркетинг, можда нешто у логистици, али људско биће доноси одлуке и ако моделирате одлуке и оне које доносе, имате боље разумијевање података и метрика које су потребне за њих. И на тај начин можете користити тај модел процеса одлучивања као стварни механизам за изградњу бољих контролних плоча како бисте схватили које се аналитичке функције могу применити за то или да тој особи омогућите доношење бољих одлука. И то је једна од оних ствари која се још увек мора истражити.
И тако ћу престати овде, тако да имамо времена за питања.
Ериц Каванагх: Да, то је било јако пуно, заиста добрих ствари и Ким, морам рећи, између вас и Марка, мислим да сте обојица управо поставили импресиван низ ситуација и сценарија где ће процесно моделирање заиста исплатити дивиденде . Претпостављам да ћу ти то прво бацити, Ким. Како натерати предузеће да то цени и схвати колико времена се може уштедети, новац се може уштедети, профит се може повећати и тако даље, стварно фокусирањем на дестилацију тих процеса до низа дијаграма и њихово анализирање?
Ким Брусхабер: Да, мислим да је прва ствар коју треба да урадите идентификовати шампиона у организацији која жели да види њихове процесе. И након тога - и нека то буде кључни дионик у организацији. А затим идентификујте малу групу која ће започети изградњу процеса и поново се фокусирати на оно што је пословни циљ и шта посао покушава да постигне, а не само на оно што се дешава унутар одељења. И узмите тај један циљ и пресликајте га унутар шампиона и узмите шампиона, а затим покажите награде које сте добили од процеса, а који ће затим омогућити другим деловима организације да започну и да граде те процесе, док не будете могли изградити целу организацију, јер већина људи не може само да пружи консултације у том тексту, већ ће само одједном израдити све своје процесе. Дакле, они то морају да ураде у комадима величине угриза и бирању нај стратешкијих места за гледање или места на којима очекујете да постоји највише процесних питања. И почните да одврните божићне лампице и погледајте како се то зближава.
Ериц Каванагх: Да, то је заправо сјајна метафора - одмотајте божићне лампице, јер ћете испод ње пронаћи пуно сложености и много начина заобилажења. Заиста, мислим да управо тамо настају бројни проблеми, било спајањем - као што сте раније рекли - или само заобилазним поступцима који су се у процесу убацили током година у којима нико никада није одвојио време да се разведе. ?
Ким Брусхабер: Тачно, или је неко тек почео нешто да ради и о томе се уопште није разговарало.
Ериц Каванагх: Тачно, то је занимљиво. Ево - и ово је добро. Претпостављам да ћу вам то пренети, Марк, а затим Ким, ако желите да коментаришете. Један од присутних пише: „С обзиром на стално променљиво и растуће вишенамјенско окружење, како се најбоље може доделити или доделити атрибуција?“ Мислим да је то питање у току, али Марк, шта мислиш?
Марк Мадсен: Да. Цео проблем са атрибуцијом у маркетингу је огроман. Ако не знате шта је то атрибуција, то је само рецимо продаја нечега - као што је пример на мрежи, ако одете у Амазон и купите књигу. Па, како си стигао тамо? Да ли вас је оптимизација претраживача довела до тог места тако што сте управо на том месту добили ранг листе те књиге, па је отишао на то одређено место да га купи? Да ли се радило о интернетском огласу, да ли је то била кампања на друштвеним медијима? А знате да је проблем у томе што је идеја моделирања атрибуције да постоји овакав главни узрок, али очигледно је да постоји много ствари. Можда сте књигу видели на штанду књиге и видели рекламу за њу, а онда сте је одлучили потражити касније, јер сте тражили нешто за читање, а онда је отишао тамо.
А онда је питање: "Како распоређујете медије или вредност те продаје и купца у разним кампањама?" И то је изузетно сложен задатак и то морате да урадите, јер очигледно покушавате да прорачунате своје најефикасније кампање. Али такође зато што много пута постоје трошкови попут партнерске накнаде или тако нешто или кликање које вам се због тога наплаћује. А онда морате одлучити ко ће вам бити плаћен. Да ли Гоогле добија плату, да ли ти момци буду плаћени, да ли ти људи добијају плату? Зато што су типичне шеме додељевања „први момак се плаћа“.
И зато мислим да је суштина тога да је то изузетно сложен проблем и да је то мултиваријантни проблем статистичке анализе који нема јасне одговоре. А то значи да, знате, требате пратити метрике и видети шта можете покушати да задиркујете, а постоје ствари попут здружене анализе и других чудних ствари које су некада биле популарне, а које би могле поново постати популарне за те врсте сврхе. Али то заузврат значи да на неки начин морате да разумете метрике процеса, барем на нивоу „Имам пет различитих врста маркетиншких кампања, морам да знам који су улози у ту кампању, знам колико новца“ Потрошим на обраду метрика, као што је колико е-порука или колико огласа сам приказао? “И метрике исхода које одговарају временском распону или вези или трацкеру за ову ствар, догодила се ова трансакција. Тако да можете почети да правите ту слику - и опет је то добар пример где вам пресликавање бар основних интеракција процеса може помоћи да размислите о томе. Испод, мислим да не постоји јасан одговор на атрибуцију.
Ериц Каванагх: Да, мислим да сте у праву. И никад нећеш знати, чини ми се. У најмању руку можете знати, можете имати добру идеју одакле долази већина ствари, али претпоставити је да све то можете знати или бисте икада све знали, мислим да је у почетку само грешка.
Марк Мадсен: Мислим да је Хеисенберг о томе већ писао.
Ериц Каванагх: Шта је то?
Марк Мадсен: Хеисенбергов принцип неизвесности влада њиме.
Ериц Каванагх: То је лепо, то је добро. Дозволите да вам то пребацим, Ким, јер док ово гледам и слушам ову презентацију, шта сте пресликали са пуно ових различитих сценарија и шта је онда и Марк урадио, знате шта се појављује У мислима ми је читав овај концепт дигиталне трансформације о коме сви стално причају. И мени је то сјајна идеја за овакву дискусију, јер ако погледате нове победнике у смислу великих иновација попут Убера, без обзира на културна питања, и Аирбнб и неких од ових других компанија, оно што су урадили дестилирало је Кључни процеси се спуштају до овог нивоа, на схематски ниво, и они су се стварно фокусирали на изградњу непробојне инфраструктуре која ће служити овим озбиљним услугама на тржишту. И то су учинили у скали, зар не? Па, дигитална трансформација се односи на коришћење нове снаге рачунара у облаку, машинског учења, аналитике, без обзира на случај. Дакле, за мене, свако ко говори о дигиталној трансформацији, треба да ради моделирање процеса. Шта мислиш?
Ким Брусхабер: Да, и мислим да је други термин који тренутно често лебди око „аутоматизација процеса“, за који вам је прво потребно да изградите своје пословне процесе и схватите шта су пре него што их почнете аутоматизовати. А онда можете покренути своје планове. Али апсолутно када се бавите ером дигиталне трансформације, знате да требате да сагледате које су информације које прикупљам и заиста се договарам у вашој организацији о томе шта је од тих информација важно. Будући да знате, попут слајда који је Марк поделио на коме имате све различите ТВ екране са свим различитим информацијама, имамо капацитет да сада прикупимо толико података да заиста треба да се дефинишете као организација и ступите у везу са сви, сви кључни актери, и кажу кроз пословне процесе, „Ово су критичне информације и ово су најважнији кораци“, а такође можете бити у стању да схватите где су ваше тачке кретања. Дакле, знате, "Ово је процес који нама баш и не иде добро. Уђимо у детаљније подешавање детаља и схватимо како то можемо другачије “, разговарајмо са различитим додирним тачкама и видимо њихове коментаре у разговору.
Ериц Каванагх: Да, то је заиста добра поанта и мислио сам да је и овај слајд добар посао пренио важност зависности. Знате, кад год промените неку од ових компоненти, промените их све и покушавајући да се омотате око себе како то може утицати на пословне процесе, искрено, изискује време и труд. Али опет, то је ствар у којој ако говорите о било каквој дигиталној трансформацији, морате схватити где се процеси могу урушити, где се могу искоријенити. Мислим да је то обично један од типова успешних имплементација када схватите да вам више нису потребни Кс, И или З процеси ако реконструишете укупни план.
Ким, претпостављам да ти то враћам. Шта сматрате да су неки од кључних фактора успеха када ове ствари прођу врло добро? Које су карактеристике тих прича о успјеху?
Ким Брусхабер: Мислим да мислим да је очигледно сарадња пресудна и зато сам се одлучила толико фокусирати клизач који имам на силосе, јер сарадња између различитих организација и откривање где су та отпуштења, то је огроман начин да поједноставните и учините своје процесе лежернијим и да водите те разговоре о „ОК, тако да то радим“, попут оног са клизачем спајања, када разговарате са више различитих одељења или разговарате са компанијама које се окупљају и стварно проналазите најбоље праксе. А дизајнирање који су најбољи кораци за подузимање и усклађивање свих са тим корацима дефинитивно чини све те информације много лакшим.
Ериц Каванагх: Да и драго ми је што сте се и ви укључили у реч „колаборација“. Марк, пребацићу те на коментар. Сарадња је таква компонента новог света пословања, на пример, чак и са једноставним стварима попут Гоогле докумената. Уместо да један документ прођете кроз пет различитих људи путем е-поште, можете добити свих тих пет људи који документ гледају у стварном времену и вршећи прилагођавања и видети шта они коментаришу. То је велика ствар; то је велика промена у процесу. И та иста компонента може се, наравно, применити и на пословну интелигенцију, за обраду модела, заиста било које од ових дисциплина које користимо за оптимизацију пословања. Сарадња би требала бити прије свега кад год то има смисла, зар не?
Марк Мадсен: Да, мислим да јесам. Мислим, идеја о усамљеном доносиоцу одлука је некако попут, знате, усамљеног аналитичара који магично иде тамо да уради своју анализу и појачи то негативно злато. А усамљени доноситељ одлука који седи за својим столом је врста старе школе о начину на који људи и организације доносе одлуке, знате? Седите иза стола и гледате то и затим одлучујете, али то је све заробљено у процесу и апликацијама сада. Праве одлуке се обично доносе у различитим одељењима или са другим људима и то захтева шире разумевање и комуникацију о ономе што се догађа. Иначе само копате по петама и сви се свађају и нико ништа не жели да поседује, због чега више не радим у већини компанија.
Ериц Каванагх: Па, знаш, то је врло добра поанта и Ким, јако ми је драго што сте установили овај концепт да се ствари у преводу изгубе. Често мислим да људи не цене готово ни приближно значај контекста у било којој дискусији, било где. Контекст је толико важан у смислу помагања људима да схвате да је распон питања о којима се расправља и без обзира на одлуке о којима се одлучује. А ако можете да користите моделирање процеса као механизам, поново да уклоните оно што може бити прилично длакави сложени организам све до релативно једноставних - а ако не и потпуно елегантних - дијаграма, за мене је то врло корисно за: А) комуницирање онога што је битно, али Б ) не превиди критичне ствари, али могу се изгубити у разговору, и Ц) коначно визуелно искристализирати нешто што би, искрено, речи у дијалогу имало тешко забити. Шта мислиш?
Ким Брусхабер: Па, заиста је занимљиво да настављате са изношењем овог израза „разговор“. И укључио сам слајд који је био на дијаграму разговора, где је било више различитих базена који су разговарали једни са другима и који су међусобно комуницирали. Зато је организација БПМН одлучила да направи тај дијаграм, јер су разумели да су разговори који се воде између различитих одељења сложени и да мора постојати начин да се прикажу сви делови који су били укључени у процес и сва та питања. различити играчи и различити аспекти тако да ниједна лопта није пала и сви су знали где су одговорности зацртане. Дакле, у пословном процесу када сте разговарали знате да су, уз прави осећај контекста, дијаграми пословних процеса заиста сјајни, јер су визуелни, а слике вредне 1.000 речи, и када те ствари можете видети у врло визуелном контексту, омогућава људима да могу да разумију много боље него, рецимо, ако сте написали да је ваш поступак у облику параграфа и да сте их написали, знате, физички или чак ако сте их нумерисали метцима. Сликовни приказ омогућава вам да сакупите тај контекст и то разумевање много брже него кад бисте га знали покушати прочитати или разумети.
Ериц Каванагх: Па, могли бисте и деперсонализирати ствари до одређене тачке, зар не? Тамо где људи неће тако схватити лично и ви бисте имали много објективнији поглед на то шта посао заправо ради, а свакако за сложеније процесе, мислим да би то могло помоћи и пословној и ИТ публици да боље схвате шта је велико слика је зато што је на крају дана велика слика посао и желећи да успева посао, суочимо се, прилично су бурна времена. Зато мислим да је вријеме исправно, и увијек је тако било, али чини се да је то још и данас, док видимо да су одређени процеси оптимизирани или чак искоријењени. На пример, одлазак у облак, пребацивање читаве компоненте ваше услуге у облак или неком партнеру или било који случај. Али имати деперсонализован, јасан дијаграмски модел пословања веома корисна ствар за редизајнирање и за останак на врху, зар не?
Ким Брусхабер: Да и производи ЕР Студио такође имамо пуно могућности претраживања и филтрирања. Дакле, ако сте желели да одредите да је нешто у облаку, можете да га прецизирате и извршите претрагу да бисте видели који су делови који делују у облаку након што дијаграмирате све своје процесе. Или, на пример, рецимо да гледате маркетинг и само желите да се прецизно прилагодите маркетингу - и сигурно не мислим да се одлучите за маркетинг - то је само први који је пао на памет код већине организација које имају . Али, знаш, да кренем и могу да кажем, „ОК, тако да размишљам да променим одељење маркетинга. То су сва понашања ", и тако можете погледати све процесе и рећи:" ОК, ставићу ове тактике које користимо да овако нагоремо у облаку и учинимо то и то ће утицати на ово комада и то ће утицати на ове људе. "А ако сте тај процес дијаграмирали, онда то можете видети врло визуелно - то је као гледање џиновске слагалице, зар не? Имате све ове различите комаде слагалице који се свирају заједно и можете схватити: "ОК, морам ли да преуредим ове комаде слагалице како би се све спојило у један комад?"
Ериц Каванагх: Да и знаш да ћу ти поставити последње питање. И људи, управо ћу објавити везу до слајдова са данашње презентације; погледајте прозор за ћаскање да бисте то видели. Али, наравно, моделирање процеса и услови за моделирање података за податке о подацима који пролазе кроз системе је од пресудне важности, јер системи раде или не раде, где посао може бити мало лабавији. Можете да имате заобилазна решења - рецимо у стара времена на крају процеса или на почетку процеса или било где између њих - можете решити како је неко управо открио једног дана кад се нешто покварило за што нико није знао. Па са подацима, сигурно ћете знати јер се подаци не појављују у пољу где је то потребно и трансакција се не врши. Али да ли сада видите да А) идемо ка дигиталнијој економији, али Б) да се сва та различита спајања и ствари дешавају. Да ли видите да компаније почињу више да цене вредност моделирања пословних процеса као и моделирања података? Да ли се то преноси? Будући да сигурно знам за моделирање података, моделирачи података су годинама и годинама били страствени у вези с тим. Да ли их посао добија ових дана? Да ли се приближавамо месту где је потребно уважавање онога што раде?
Ким Брусхабер: Па, мислим, управо то покушавамо постићи у ИДЕРА. Имамо ЕР Студио Суите који укључује и пакет за моделирање података и апартман пословног архитекте, тако да вам хвала што сте ме тако лепо ставили у ред.
Ериц Каванагх: Ево.
Ким Брусхабер: Али јесмо - очигледно је да је податак за моделирање података апсолутно неопходан свима у информационој архитектури, архитектури решења, било коме ко је одговоран за податке у организацији. А начин на који смо изградили наш производ омогућава пословању и подацима да рукују руку користећи руку додатком нашег пословног тима тако да можете потиснути све предмете који су доступни у пословном процесу и подаци обрадјују заједно и биће у могућности да споје та два света. И сигурно немам довољно времена да уђем у детаље о томе, али свако је добродошао да погледа ИДЕРА и види како то радимо.
Али питање је да ће свет података и даље постати сложен. Складиштење је постало све јефтиније, јефтиније и јефтиније, тако да значи да ћемо добијати све више и више података и ту су ствари попут Марка разговарале, "ОК, па сад кад имам податке, како да анализирам то? Како да га разумем? Како да га екстраполирам и како да га користим за своје пословање? ”И тако да могу прекривати те информације у пословном процесу и рећи, знате, “ Морам да донесем одлуку о производној одлуци и морам да знам колико пута ми камиони касне због снега зими? Да ли морам да отворим посао у Костарики да бих могао да испоручујем ствари одатле уместо да их шаљу са севера? "И да могу да погледам све те аспекте, али ни сами не знате да то требате да тражите у тим аспектима све док не започнете неке да мапирате тај процес, а у овом случају је то транспортни процес, али свако предузеће има сложености у свом процесу које могу да баце у модел пословног процеса и почну да разумеју где се ти комади могу кретати .
Ериц Каванагх: Волим то. Посебно ми се свиђа део о отварању посла у Костарики.
Ким Брусхабер: Зашто не?
Ериц Каванагх: Ако вам треба тип за односе с јавношћу или модератор доле, јавите ми. Постављао сам везу слајдова у прозору за ћаскање, па проверите тај прозор за ћаскање. Наравно, ако то нисте видели или то желите да поделите са колегама, архивирамо све те веб емисије за касније гледање. И можете Ким послати е-поштом тамо, има адресу на екрану. Слободно јој пошаљите е-маил директно.
И с тим ћемо се опростити. Хвала на фантастичној презентацији; ово је било сјајно. Следећи пут ћемо вас контактирати, народе. Брини се. Ћао.
